Wat zou Coca-Cola zijn zonder Pepsi, Nike zonder Adidas of Burger King zonder McDonalds? De rivaliteit tussen deze bedrijven heeft ongetwijfeld bijgedragen aan hun constante must om te presteren en daarmee hun innovatiekracht.
In de jaren ’90 woedde de rivaliteit tussen Sega en en Nintendo. Beide Japanse fabrikanten van spelcomputers en games probeerden de huiskamer te veroveren. De strijd tussen de twee Japanse ondernemingen vond vooral op Amerikaanse grond plaats. Blake Harris schreef er het boek ‘Console Wars’ over. Het leest makkelijk weg en leert je enorm veel over hoe het huidige gaming landschap tot stand is gekomen.
Met enige fantasie kun je Console Wars ook lezen als een marketingboek. De volgende lessen trok ik eruit:
Nintendo: kwaliteit boven alles
In de jaren ’80 was de gamesindustrie ten dode opgeschreven. Dat had alles te maken met de kwaliteit van games. Kwantiteit ging steeds meer boven kwaliteit en licenties werden gebruikt om rommel toch aan de man te brengen. De game E.T. op de Atari 2600 (1982) geldt hierbij als absoluut dieptepunt. Het publiek was het beu en meer dan 2,5 miljoen onverkochte cartridges van deze game werden in New Mexico begraven. Het vertrouwen in games was volledig weg en de industrie dreigde een vroege dood te sterven.
Nintendo had enige ervaring in de gamesindustrie en introduceerde de Nintendo Entertainment System (NES). Nintendo produceerde zelf games voor de NES, maar liet onder strenge voorwaarden ook derde partijen games ontwikkelen. Dat ging als volgt in zijn werk:
- Alle games die voor deze console verschenen, moesten een series tests ondergaan om de ‘Nintendo Seal of Quality’ te ontvangen. Alleen met goedkeuring van Nintendo zou een game het levenslicht zien.
- Een licentieprogramma bepaalde dat ontwikkelaars per jaar maximaal vijf games mochten ontwikkelen voor de NES. De (stevige) te betalen licentiekosten moesten op voorhand, dus ruim voor de start van de inkomsten, volledig aan Nintendo betaald worden.
- Daarnaast moesten de cartridges waarop de games geplaatst werden direct bij Nintendo besteld worden. Hiermee behield Nintendo de controle over prijzen en de productie van cartridges, iets wat tijdens microchiptekorten in 1988 (ja, ook toen dus) nog grote impact zou hebben.
- Ten slotte hanteerde Nintendo een streng en eigenzinnig voorraadbeheer. Winkeliers ontvingen slechts een fractie van de producten die zij probeerden te bestellen. Enerzijds gebeurde dat om te ambitieuze ondernemers tegen zichzelf in bescherming te nemen. Anderzijds om meer hype te creëren en daarmee de vraag vanuit consumenten te stimuleren.
Het beleid werd gehekeld door retailers en ontwikkelaars en leidde tot vragen bij de autoriteiten. Het doet misschien ook denken aan gedragingen die bijvoorbeeld Apple nu laat zien. Maar door constante waarborging van kwaliteit won Nintendo het vertrouwen van de consument terug. Met een NES haal je kwaliteit in huis. De volledige industrie profiteerde.
Wat leert een marketeer hiervan? Sinds deze periode is er veel veranderd, maar nog altijd heeft Nintendo kwaliteit hoog in het vaandel staan. Hardware moet betrouwbaar zijn, software is tot in de puntjes uitgewerkt. Dit beleid heeft een enorm trouwe fanschare opgeleverd, waardoor Nintendo zich ook enkele misstappen heeft kunnen permitteren. Een andere winst is dat Nintendo vandaag de dag jarenlang de volle prijs kan vragen voor zijn software, daar waar andere games vaak na een paar maanden al in de budgetbakken liggen. Het doet daarmee denken aan bedrijven als Apple en Disney. Ook zij leggen de focus op de P van product, waarna zij zelf de controle behouden over de prijs van hun producten.
Sega: schoppen tegen gevestigde orde
Wie financieel wat minder bedeeld is, moet slim zijn. Sega daagde Nintendo uit met de introductie van zijn nieuwe spelcomputer, de Sega Genesis (Mega Drive in Europa). Veel winkeliers waren niet blij met het strenge beleid van Nintendo, maar verkozen de status quo boven een mogelijke botsing met de alleenheerser in de videogames. En dus moest Sega echt aan de bak voor het verkrijgen van wat eerste marktaandeel.
De Amerikaanse tak van Sega liet het Japanse moederbedrijf grotendeels los in haar marketingstrategie en ging vol in de aanval. Met heel veel slimmigheden én met succes. Wat voorbeelden:
- Walmart was dé plek om met jouw console in de schappen te belanden. Hun winkels boden landelijke dekking en Walmart gold als een grote eerste dominosteen om ook andere retailers overstag te krijgen. Sega wilde de Genesis dus graag kwijt aan Walmart, maar de supermarktketen voelde hier niet veel voor. Niet zo gek, want het dankte bijna 10% van zijn winst aan Nintendo hardware en software.
Wat deed Sega? De plaats Bentonville (Arkansas) werd overspoeld met advertenties voor de Genesis. Er werd zelfs een winkel afgehuurd waar voorbijgangers de Genesis konden spelen, maar niet konden kopen. Waarom Bentonville? Het is de vestigingsplaats van het hoofdkantoor van Walmart.
Sega hoopte dat de lokale bevolking enthousiast zou raken en bij Walmart ging vragen om een Genesis. Het duurde even, maar Walmart bezweek: de lokale vraag was inderdaad enorm en de inkoopmanager werd gek van de vragen van collega’s. Walmart startte met de verkoop van de Genesis en andere retailers zouden snel volgen. - Een grote groep gamers moest heel snel overtuigd worden van de Sega Genesis. Bij Sega leefde het gevoel dat dit ook moest lukken. Sega’s nieuwe mascotte Sonic oogde sneller, stoerder en grafisch indrukwekkender dan Nintendo’s tegenhanger Super Mario. Maar hoe overtuig je de massa hiervan, zonder enorme reclamecampagne?
Sega, geinspireerd door de Pepsi challenge, plaatste in winkelcentra door het hele land kiosks waar voorbijgangers zowel de Genesis als de Super Nintendo konden testen. Na een speelsessie werd hen gevraagd welke console hun voorkeur had. Een grote meerderheid benoemde de Genesis tot winnaar. En deze doelgroep, grotendeels schoolgaande kinderen en tieners, deelde deze mening de volgende ochtend op het schoolplein.
Zo kreeg het imago van Sega dankzij mond-tot-mondreclame in korte tijd een enorme boost. De Genesis was niet alleen een goed verkrijgbare nieuwkomer, maar ook een inhoudelijke uitdager.
- Het is duidelijk dat Sega de confrontatie met Nintendo graag opzocht. De slogan “Sega does what Nintendon’t” werd in het leven geroepen. In een nieuwe commercial ging Sega hier nog iets verder in. De Super Nintendo wordt in deze commercial afgeschilderd als een suf, achterhaald apparaat terwijl Sega’s Genesis dankzij “blast processing” spectaculaire beelden kon weergeven.
Maar wat is dit blast processing eigenlijk? Het antwoord: een lege marketingterm. De Genesis en Super Nintendo hadden beiden hun eigen technische sterktes en zwaktes. In de praktijk waren de verschillen minimaal. Sega hield zich op de vlakte wanneer hen gevraagd werd wat blast processing nu eigenlijk inhield. Het begrip werd alleen in de Verenigde Staten gebruikt. Blast processing ging een eigen leven leiden en de doelgroep nam het maar wat graag over.
Nintendo voelde zich na enkele maanden zelfs genoodzaakt tot het plaatsen van een grote advertorial waarin blast processing als “mythe” werd omschreven. Dit zegt natuurlijk wel iets over de imagoschade die hersteld moest worden.
Wat leert een marketeer hiervan? Kleinere organisaties zijn vaak nog flexibeler en niet vastgeroest in processen en patronen. Als startende uitdager kun je daarom de strijd met de gevestigde orde vol aangaan, zeker wanneer jouw product concurrerend is. Sega deed dit met succes. Nintendo verloor zijn monopolie in de Amerikaanse markt. Jaren later bevonden ook Sony en Microsoft zich in de consolemarkt. Sega moest het na een aantal slechte beslissingen afleggen tegen deze stevige concurrentie. Nintendo maakt vandaag de dag nog steeds consoles. Het boek Console Wars stopt na de 16-bits generatie en beschrijft deze periode dus niet. Toch wil ik dit nog even meenemen, want hoe wist het zich staande te houden?
Nintendo: eigenwijs & innovatief
Nintendo komt in het bovenstaande verhaal misschien wat zwak over, maar is niet makkelijk van de wijs te brengen. Het vaart zijn eigen koers en heeft dat altijd gedaan. Hoewel dit beleid ook tot enkele duidelijke missers heeft geleid, is het duidelijk dat Nintendo’s blinde geloof in zijn eigen visie ook bestaansrecht heeft gecreëerd om naast Sony en Microsoft actief te blijven in de wereld van consoles, handhelds en videogames. De afgelopen jaren boekte het zelfs geweldige omzet- en winstcijfers. Wat is de kracht van Nintendo?
- Constant innoveren: Nintendo zal niet snel een nieuwe console uitbrengen die simpelweg krachtiger is dan de vorige. Het bracht innovatie na innovatie uit. Bijvoorbeeld de eerste controller met D-pad (NES), de eerste controller met schouderknoppen (SNES), een controller met trilfunctie (Nintendo 64), handheld met 2 schermen (Nintendo DS), bewegingscontrole (Wii) en een hybride console welke je ook onderweg kunt spelen (Switch). Daarmee weet het steeds weer te verrassen en zo een nieuwe doelgroep aan te trekken.
- Eigen koers blijven varen: Nintendo is minder sterk in het volgen van de laatste technologietrends. Online functionaliteiten blijven bijvoorbeeld ver achter, net als de grafische mogelijkheden die Nintendo’s hardware bieden. Wat Nintendo wel heeft, is ijzersterke “intellectual property”. Denk aan Super Mario, Pokémon, Donkey Kong en The Legend of Zelda. Zonder twijfel zouden zowel Sony als Microsoft miljarden overhebben voor het bezit van deze gameseries- en karakters. Nintendo weet dit bezit perfect uit te nutten door de kwaliteit van games hoog te houden en hierin enige schaarste te behouden. Tegelijkertijd worden Nintendo karakters middels licensing (Mario LEGO, Universal Studios Super Nintendo World) nog bekender en gewilder gemaakt.
Het boek Console Wars telt ruim 550 pagina’s en bevat dus nog veel meer interessante verhalen en anekdotes. Een absolute aanrader voor iemand met interesse in dit onderwerp. En mocht jij in die doelgroep vallen, dan kan ik ook Microsoft’s eigen 6-delige documentaire over de lancering en eerste 20 jaren van de Xbox aanraden.